如何控制项目采购成本
上海绿地集团江西申江置业有限公司合约部 作者：王宗达一、引言
我国项目管理协会对“项目”给出的定义是: 项目是一系列特殊的将被完成的任务，它是在一定条件( 时间、成本、质量、范围) 限制下，满足特定目标的多项相关工作的总称。如工程建设项目、新产品开发项目等。从供应商处购买项目所需要的部分或全部产品或服务期间所产生的诸如取得成本、运输装卸成本、保管保险成本及缺货成本等统称为项目采购成本。通常情况下，项目采购成本是决定整个项目成本的最重要因素。引自《建筑中文网》
长期以来，在传统采购理念的支配下，我国很多企业对采购存在着认知误区。典型的现象是: (1) 视采购部门仅是一个花钱的部门，采购部门在企业组织中的地位低下; (2) 认为采购工作就是简单的“砍价”，采购的目标就是以最低的价格获得所需要的产品或服务; (3) 采购成本控制基本以事中、事后控制为主，重视对降低采购成本方法的研究，而忽视采购战略与供求关系等对采购成本控制的重要性。
二、项目采购成本控制的“利润杠杆效应”
在项目建设中，采购成本一般要占到项目总成本的50% － 80%。根据企业盈利平衡点的计算可知，成本越高，企业赢利就越不容易，实现赢利所需要的产品销售量就越多。反过来就是，采购成本的节约对企业最终的赢利效应也就越明显。为了简化，现假设成本随销量增加而同步增加，比较“提高销售额”和“降低采购成本”这两种途径使企业利润增加10%的效果( 见表1)。
由上表可知: 采购成本降低2% ，对最终利润的作用与销售额增长10% 的作用是一样的，采购成本节约对项目利润的增加有1: 5的效果。这种效果还会随着采购成本在总成本中的比例增加而增大�？杉晒撼杀窘谠级宰钪绽笮纬删哂�“杠杆”效应。
三、现代采购理念及其特点
近年来，采购管理已经发生了非常大的变化，有些变化甚至颠覆了大家对传统采购的理解，这种改变主要体现出以下特点:
1． 关注全面产品开发过程中的共同责任。在项目开发过程中，由供应商、研发部门、采购部门、生产部门、使用部门和营销部门人员等组成的项目小组对项目开发的成败负直接责任，而不仅仅是研发部门单独负责。
2． 从追求功能到追求协作过程。强调沟通、协调在不同人员之间、不同利益相关方之间的重要性。
3． 从追求利润到追求可获利能力。通过与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，建立双赢的合作局面，注重降低采购总成本而不仅仅是采购单价。
4． 从产品到用户服务。从企业导向转向用户导向，用户需求是采购管理的出发点，也是最终的归宿。
5． 从注重交易到注重关系的建设。致力于与供应商建立一种长期稳定的合作关系。
6． 从交易产品清单到交易信息。通过信息共享，提高利益相关方对各方需求的响应程度，做到优势互补，共同提高产品价值和竞争力。
采购新理念的这种变化，从采购流程上分析就是将采购工作以及采购成本控制“前置”。
现将传统采购工作的工作程序细分为以下8步: 产品开发、建设规格→供应商选择→生产准备→确定供应商并签订合同→订单管理催交→接货验收→结算付款→检查与评估。
现代采购理念将以上8 步程序分为二段:前一段: 产品开发、建设规格→供应商选择→生产准备→确定供应商并签订合同。
后一段: 订单管理催交→接货验收→结算付款→检查与评估。
前一段( 采购合同前) 叫“采购”，强调“管”的职能; 后一段( 采购合同后) 叫“供应”，强调“干”的职能。
由此可见，现代采购理念有别于传统采购从头干到尾的采购模式，承担的仅是从产品设计到供应商签订供应合同为止这一阶段的工作，之后具体的订单处理与保证供应功能已不属于采购职能。供应职能从采购职能中分离出来后，与传统的计划部门结合成立计划供应部，其职能包括下采购单、催交货物以及负责生产计划与采购计划的制定。同时增设物流部门( 包括仓储与配送) ，这样，三个部门共同组成了供应链部门。
四、现代采购理念下的采购成本分析
现代采购理念的提出，其现实背景是采购成本控制的重要性，以及采购各阶段对采购成本影响的不同。
对传统采购工作程序的进一步分析可以发现，前一段的采购工作可以归纳为制定采购战略和完善供求关系，后一段的采购工作主要以行政事务和操作性事务为主。这样，8 步工作程序按其工作性质可以分为四种类型: 采购战略、供求关系、行政工作和操作。这四种工作在采购活动中所花的时间及其对采购成本的影响力见下表:
由表可知，“采购战略”和“供求关系”以占5%和15% 的时间， 对采购成本的影响力却达40% 和30%。而“行政事务”和“采购操作”虽然花去了采购工作时间的45%和35%，但对采购成本的影响力却只有5%和25%。越往前端，采购影响成本的机会就越大; 越往后端，采购影响成本的机会就越小。因此，要合理、有效地控制项目采购成本，关键是将控制的节点前置，做到事前控制，对影响采购成本起决定作用的采购战略和供求关系进行重点控制。
五、项目采购成本控制思路
基于以上分析和传统采购成本理念所存在的误区，笔者认为项目采购成本控制在以下三个方面应该尤其引起重视:
( 一) 正确认识采购单价和采购总成本的关系
项目采购管理的目标是以最低的采购成本，保质、按期提供所需要的产品。成本低、保证需求是采购管理工作的核心。
传统的采购成本控制理念，通常认为降低采购成本的方法就是“杀价”，在采购产品的价格上大做文章，追求以最低的价格采购所需要的产品。显然，这种采购理念将“采购成本”与“采购单价”混为一谈。长期坚持这种采购理念势必会导致供求双方双输的不利后果。从一定程度上说，采购方往往是更大的输家。
1． 买方永远不如卖家精明。供应商掌握着所售产品的完全信息，对供应价格始终有一个预期底线。而采购方即使做了最充分的价格谈判准备，在供应商“不见兔子不撒鹰”的心理面前也难以获得真正的利益。
2． 采购单价降低，采购成本增加。供应商在不想失去订单而又想获得预期利润的理念支配下，就必然在交货质量、交货周期等交易条件上做手脚，这必然导致采购方无法保证正常生产需求、次品增加，从而造成实际采购总成本的增加。
3． 易滋生投机、腐败行为。在这种“杀价”理念的支配下，供求双方只能是一种投机性强的、简单的“买卖”关系。当市场供小于求时，采购方往往由于供应方单方面的价格调整行为而损失惨重。同时，合作不稳定、投机性的供求关系极易滋生采购腐败现象。
因此，要为供应商预留利润空间，实现供需双方的共赢。变“杀价”为“计价”，通过专业的采购成本技术分析、价格追踪以及材料价格差异体系等手段，将采购价格控制在恰到好处的水平。重视“采购总成本”而非“采购单价”，应是项目采购管理的重点之一。
( 二) 重视供求关系
追求采购总成本最低，就应该改变传统采购过程中和供应商之间的简单买卖关系，转而寻求建立一种合作伙伴关系甚至是战略合作伙伴关系。
1． 供应商数量: 并不是越多越好，较少的供应商( 通常为2 － 3 家，有时仅1 家) 意味着供应商有较大的订单，对采购方来说，意味着有更多的价格优势。美国通用、日本丰田汽车公司的汽车年销量全球数一数二，但其全球供应商数量仅有数百家，而我国的一汽公司供应商数量却有2000 多家。
2． 供应时间: 致力于建立一种长期的、稳定的供应关系，这种关系对供应商的吸引力往往比订单的数量和利润率的吸引力还更大。
3． 供应关系: 应是相互信任、信息透明、技术共享、战略协同式的关系。
( 三) 高度重视采购战略
采购战略是企业采购所采用的带有指导性、全局性以及长远性的基本运作方案，包括采购品种战略、采购方式战略、供应商选择战略、订货谈判战略和采购进货战略等内容。采购战略一旦确定，就决定了采购成本的大半部分。上世纪90 年代初，美国通用公司转变采购战略，将全球27 个采购中心合并为一个。将主要精力用于核心产品的技术开发和采购，而将非核心产品诸如保洁、保安、食堂、刀辅量具、化学品等外包给第三方，进行战略性的外购与外包。
( 四) 不同产品实施不同采购方法
项目建设所需要采购的产品品种繁多，不同产品的价值金额、需求数量相差很大。因此，在采购过程中，对不同产品的采购方法应体现出其差异性�？梢越钅坎晒旱牟废阜治韵滤拇罄�: 一般产品;瓶颈产品; 杠杆产品和战略产品。需要根据采购金额、产品价值和合格供应商数量进行采购方法组合分析。采购金额越大、价值越高，对采购成本的影响就越大。合格供应商数量越多，采购的风险就越小。
参考文献:
[1 ] [ 美] 哈罗德E·费伦，[ 加] 米歇尔·R·利恩德斯等，著． 赵树蜂，译． 采购与供应管理[M] ． 北京: 机械工业出版社，2003．
[2 ] [美] 蒂莫西·M·拉塞特． 战略采购管理———与供应商合作与竞争[M]． 北京: 经济日报出版社，2002
