天津市机械设备成套局 秦凯燕
摘 要：一个项目在实施过程中，主要对项目的质量、成本和时间进行有效控制，并采取相应的数学分析方法、价值工程、价值分析、技术经济学等工具或技术对项目管理的知识领域进行分解、处理和控制，使其沿事前确定的目标和方向发展。其中项目成本管理是项目管理的核心部分，项目成本管理就是对实现项目目标所付出的代价的计划、组织和控制。
关键词：成本管理；成本预算；成本控制
一、成本管理的概念
1.资源计划是项目成本管理的起点，一个项目目标的实现必须要消耗一定量的资源。由于资源本身的稀缺性，因此，资源的消耗是形成项目成本的根源。
资源可以理解为一切具有现实和潜在价值的东西。在项目管理学中，对所使用的资源进行分类的方法以下几种：
（1）根据会计学原理分类：
可将项目实施所需要的资源分为劳动力（人力资源）、材料、设备、资金等。
（2）根据资源的可得性分类：
可持续使用的资源，消耗性资源，双重限制资源
（3）根据资源的自然属性分类：
可耗尽资源，可补充资源，可重复使用资源
拥有特定技能的员工、工业用机器和设备、其他生产装置和测试仪器等均是可重复使用的资源。工厂和办公室等也属于可重复使用资源。
（4）根据项目使用资源的特点分类： `
有限资源，价格非常昂贵或项目期内不可能完全得到的资源
资源计划编制就是确定完成项目活动需要物质资源（人，设备，材料）的种类，以及每种资源的需求量。
资源计划编制的依据包括工作分解结构，历史信息，范围说明书，资源库描述，组织方针，定额。
其中定额可分为劳动消耗定额，材料消耗定额，机械台班定额。工作分解结构是进行项目成本估算、预算和控制的基础。
2.项目成本估算
成本估算是对完成项目各项活动所必需资源成本的估算。项目成本估算中最主要的任务就是确定这个项目所需要的人工费，机械费、材料费等成本要素及费用多少。项目成本估算有以下几个重要的意义：
（1）成本估算是项目决策，资金筹集，评标定标的依据
（2）成本估算是承包商报价的基础
（3）成本估算是项目进度计划编制的依据
（4）成本估算是项目资源安排的依据
（5）成本估算是成本控制，即绩效考评的依据。
3.国内建设项目成本估算的类型
（1）投资估算：是指在投资决策阶段，对项目从前期准备到工作开始到项目全部建成投产为止所发生费用的估计
（2）设计概算：是指在初步设计阶段，由设计单位根据初步设计图纸预先计算和确定项目从筹建到竣工验收，交付使用的全部建设费用。当设计阶段包括技术时，需编制修正概算
（3）施工图预算：也称设计预算，是指在施工图设计阶段依据施工图设计确定的建筑安装工程费用。
4．项目成本估算的依据和技术路线
项目成本估算的依据包括：项目分为说明书，工作分解结构，项目活动时间估算，项目资源计划，资源单价，成本估算参考数据。
项目成本估算可分为自上而下估算，自下而上估算，自上而下与自下而上相结合的估算方法。
其中自上而下估算也叫类比估算，其基础是收集上层和中层管理人员的经验判断，以及可以获得的关于以往类似项目的历史数据。这种技术线路适合项目信息详细度有限时（项目的早期阶段）。因此，成本估算的基本对象可能就是整个项目或其中的子项目，估算精度较差。
自下而上估算的前提是确定了工作分解结构（WBS），这种估算要花费很多费用。项目班子必须决定是否值得为提高准确性而增加费用。这种技术路线适合在项目详细设计完成后采用。建设项目的设计概算编制是按照这种方法进行的。
自上而下与自下而上相结合的路线进行成本估算是前两种技术路线的结合，取长补短。这种估算路线如图2.1所示。项目分解为A，B，C，D，E……子项目，C在项目中比较重要，费用较多，对C的分解较容易，所以继续分解C子项目。直到得到如图2.1所示的结构后，从C子项目最低层算，汇总得到C子项目的费用。根据A，B，D，E子项目费用与C子项目费用的关系，估算A，B，D，E子项目的费用，最后汇总得到项目费用。
5.项目成本预算
项目成本预算是一项制定项目成本控制标准的项目管理工作。它是将批准的项目总成本估算分配到项目各项具体工作与活动中，进而确定、测量项目实际执行情况的成本基准。成本预算又可称为制定成本计划。这项工作包括根据项目的成本估算为项目的各项活动分配预算，以及确定整个项目的总预算。项目成本预算的关键是合理、科学的确定出项目成本的控制基线。
6.项目成本计划的编制程序
编制成本计划的程序，因项目的规模大小。管理要求不同而不同。大中型项目一般采用分级编制的方式。小型项目一般采用集中编制的方式，即由项目经理部先编制各部门成本计划，在汇总编制全项目的成本计划。其编制的基本程序如下：
图2.1 自上而下与自下而上相结合的成本估算路线示意
●搜集和整理资料
●估算计划成本，确定目标成本
●编制成本计划草案
●综合平衡及编制正式的成本计划
工程项目成本计划的编制过程，如图2.2所示
图2.2 成本计划的编制过程图
7.降低项目成本可能的途径
在进行项目预算时，可考虑的降低项目成本的可能途径有以下几个方面：
（1）加强项目管理，提高组织水平
（2）加强技术管理，提高项目质量
（3）加强劳动工资管理，提高劳动生产率
（4）加强机械设备管理，提高机械使用率
（5）加强材料管理，节约材料费用
（6）加强费用管理，节约管理费用
二、项目成本控制
项目的成本控制是控制项目预算的变更并做及时调整以达到控制目的的过程。在管理学中，控制通常是指管理人员按计划标准来衡量所取得的成果，纠正所发生的偏差，以保证计划目标得以实现的管理活动。
成本控制的基本工作环节包括：投入、转换、反馈、对比、纠正等基本步骤。各项之间的关系如图所示：
控制过程的基本工作
1.成本控制的内容和步骤
项目成本控制的主要内容包括项目决策成本控制、招投标费用成本控制、设计成本控制、项目施工成本控制等四个方面的内容。
项目成本控制的步骤：
（1）成本控制的准备工作
●熟悉合同条款
●分析研究进度计划表
●分析研究材料的供应计划
●编制工程的施工预算
●分析研究奖金计划
●对成本费用项目进行分类
●熟悉工程内容和施工方法
●整理涉及成本预算的其他资料
（2）项目成本控制的实施
●监督成本执行情况以及对发现实际成本与计划的偏离
●要把一些合理的改变包括在费用预算计划（基准成本）中
●防止不正确的、不合理的、未经许可的改变包括在费用预算计划（基准成本）中
●把合理的改变通知项目的涉及方
2. 成本控制的输出结果
项目成本控制的结果是实施成本控制后的项目所发生的变化，包括修正后的成本估算、预算更新、纠正措施、完成估算、经验教训等。成本控制的结果往往反映了项目实施的成功与否。
●修正后的成本估算就是对项目的成本信息所做的纠正，必要时，须通知有关项目的关系人。
●预算更新是一种特殊的修改估算。就是对已经批准的费用计划的修改。
●纠正措施就是指为了项目未来预期的成本控制在项目计划范围内采取的所有行动的统称。
●完成估算
完成估算EAC（Estimate at Completion）是根据项目执行情况对项目总成本的预测。
EAC主要由三种情况：
（1）EAC=实际支出+按目前情况对剩余预算所做的修改
（2）EAC=实际支出+对未来剩余工作的重新估算
（3）EAC=实际支出+剩余的预算
●项目计划的变更：虽然费用使用计划是控制费用的标准型依据，但在实际执行时，还是要有一些出入，这就造成项目费用模型的变化
●经验和教训:偏差的原因、所选纠正措施的理由以及从成本控制角度吸取的其他类型的教训都应编成文档，以作为本项目以及执行组织的其他项目可资利用的历史数据库的组成部分
三、降低成本可能的途径
（1）建立成本控制目标，做好事前控制
决策阶段的成本控制是事前控制，是降低成本，实现成本总目标的基础。决策阶段影响项目投资的程度最高，因此在决策阶段就应对项目投资成本进行预测，建立成本控制目标体系，确定投资目标。对于投资决策阶段的成本控制目标就是投资估算，投资估算的准确与否，是决定决策阶段成本控制的关键。据有关资料统计，在项目的建设各阶段中，投资决策阶段影响项目投资的程度最高，可达到80%一90%。因此，在投资决策阶段重点应对项目的投资估算的精确度进行控制，采用合理的估算方法进行编制，从而确保项目投资决策的可靠性。
（2）提高机械设备的利用率
机械设备的使用费在整个工程成本中也占有相当的比重，所以要合理安排机械使用的工序，根据机械性能和工程量合理地配置机械设备，提高机械设备利用率，进而提高单位时间内的生产效率，直接降低项目的成本。
（3）严格控制材料用量及价格
材料费在建筑工程中占有很大比重，因此材料用量、材料价格对施工阶段的工程造价影响很大，只有严格按照合同中的材料用量控制，合理确定材料的价格，才能有效地控制工程造价。
（4）准确无误的发送和接收项目信息
项目管理者与公司领导部门的传递信息是否通畅，在一定程度上决定了项目的工程造价。克服沟通障碍的方法有很多种：
（5）建立完整的责任矩阵
完成一项工作常常需要多个人或多个部门的合作，责任分配矩阵以G表示谁是某项工作细目的主要负责人（General responsibility），以S表示谁是工作的次要负责人（Sub-contracting）。每一项工作细目可能有多个协助人，但只有一个主要负责人作为该项工作的主管，这样的安排明确了各相关人员在单项活动中的角色，避免了责任不清的情况发生。
四、强化设计阶段的成本控制
控制项目的建设成本，首先应从设计开始，因为设计是工程项目付诸实施的第一步，是项目建设的灵魂，设计阶段对投资的影响程度能够达到70%一90%。无论是理论上的描述还是大量管理实践都表明，项目所处的阶段越早，项目的不确定性就越大，项目调整或变更的可能性就越大。随着项目的不断发展，不确定性逐渐减小，但由于变更所带来的成本、人力和资源支出也就会逐渐增加。所以要加强设计阶段的成本控制，减少日后变更所带来的工程造价的增加
五、 加强施工阶段的管理
工程施工阶段，由于工程设计已经完成，工程量已完全具体化并完成了施工招标工作和签订了工程承包合同，节约投资的可能性已经很小，但是，工程投资却主要发生在这一阶段，浪费投资的可能性却很大。那么如何杜绝投资浪费，节约成本，就是在施工阶段应该注意的问题。
首先，要尽量减少设计变更。在建设工程施工过程中，引起设计变更的原因很多，每个变更都有各自的特点，又有专门的控制方法和工具。如:工程设计粗糙，当前市场供应的材料规格标准不符合设计要求等等。首先应严禁通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容，其次，认真处理必须发生的设计变更，对于涉及费用增减的设计变更，必须经设计单位代表、业主方代表、总监理工程师共同签字方为有效。
其次，合理确定工程变更价格. 由监理工程师签发工程变更指令，进行设计变更，由此导致的经济支出和承包方的损失，由开发商承担，延误的工期相应顺延。由于承包商违约所导致的变更，而引起的工程投资成本增加和费用增加由承包方承担。
六、 协调好成本管理与质量管理、进度管理之间的关系
●项目成本与其工程质量水平存在着密切的相互依存关系�？刂瞥杀臼粲谥柿勘Ｖし延�，和质量水平成正比，即质量越高，成本也就越高。故障成本属于损失性费用，和质量水平成反比，即工程质量越高，故障成本就越低。他们之间的关系如图3.2所示：
从图3.2可以看出，我们对工程质量进行控制，并不是要求质量越高越好。因此，从经济角度看，最佳的质量水平应是Qm点附近。
●施工企业中成本与进度有着密切的关系， 成本在一定的范围内是随着进度的变化而变化。工程成本包括直接费与间接费两部分。因为对工程项目来说， 直接费有一个最低的正常费用， 不论进度如何快， 这个费用水平不能再降低了，我们把正常直接费用所对应的进度称为正常工期。间接费的大小一般与施工时间的长短成正比。他们之间的关系如图3.3所示：
七、实行招投标机制
积极引进市场机制和竞争机制，在承发包上实行招投标，是实现成本控制工作的重点。实践证明:引进市场机制，实行工程招投标，推行公平、公正、公开竞争，是降低工程造价、缩短建设工期、保证工程质量的有效措施。
八、 加强竣工结算的管理
●竣工结算的编制方法：
（1）收集、整理、分析原始资料。从工程开始就按编制依据的要求，收集、清点、整理有关资料，主要包括建设项目档案资料。
（2）工程对照、核实工程变动情况，重新核实各单位工程、单项工程造价。将竣工资料与原始资料设计图进行核查、核实，必要时可实地测量，确认实际变更情况；根据经审定的施工单位竣工结算等原始资料，按照有关规定对原概（预）算进行增减调整，重新核定工程造价。
（3）投资支出严格按照要求列支。
（4）编制竣工财务决算说明书
（5）认真填报竣工财务决算报表
（6）认真做好工程造价对比分析
（7）清理、装订好竣工图
（8）按国家规定上报审批、存档
●竣工结算成本比较分析
经批准的概预算是考核实际建设工程造价的依据，在分析时可将决算报表中所提供的实际数据和相关资料与批准的概预算指标进行对比，以反映出竣工项目总造价和单方造价是节约还是超支，在比较的基础上，总结经验教训以利于今后改进。在考核概预算执行情况，核实建设工程造价时，财务部门首先应积累概预算动态变化资料，如设备材料价差、人工价差和费率价差及设计变更资料等。其次，考查竣工工程实际造价节约或超支的数额。为了便于进行比较分析，可先对比整个项目的总概算，并分别将建筑安装工程费、设备工器具费和其他工程费用逐一与竣工决算的实际工程造价对比分析，找出节约和超支的具体内容和原因。
随着房地产市场由卖方市场向买方市场的转变，房地产企业间的竞争将越来越激烈，为适应以市场为导向，以顾客满意为最终目标的新形势，如何降低开发过中的成本支出，较好地实现项目的经济效益，已成为众多房地产开发企业的一大现实课题，同时也把房地产项目成本管理推到了管理学科的前沿。房地产终究告别了过去的暴利时代，转而进入精耕细作时代，专业化分工越来越细，专业化水平越来越高，经营战略的重要性越来越被管理者所重视。在这种总体经营战略的框架中，企业的成本管理战略的作用也随之突显，并在经营战略中居于极其重要的核心地位
由此可见，任何项目都需要使用现代项目管理的方法去进行有效的管理和控制，因此现代项目管理成了近年来管理学科发展最快的领域之一。我们可以看出在当前的环境下，实施项目管理是必要的。因为项目管理可以使得项目的实施顺利，降低项目的成本，最大程度的达到预期的目标。
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