工程投标策略与成本控制探讨
莱芜方圆建设有限公司 任启山
莱芜市招标投标管理办公室 鲁永贵
摘 要：本文依据近年来采用于国际通用的工程量清单投标的办法，论述工程量清单投标和施工企业怎样进行项目成本的控制，提高企业最大利润率，怎样规范和强化施工企业的管理水平，促使施工企业抓管理、求效益、提高市场竞争力。
关键词：工程投标；成本控制
建筑施工是把一个单位工程或一个群体工作作为一个项目来进行管理，作为施工项目有他的特殊性，比如有许多单位参与并承担不同的建设任务，建设工期长、受自然环境影响较大等，然而施工项目最终目的是盈利。随着建筑市场经济由计划型转为市场型，也把施工项目管理完全推向市场，只有通过竞标来承揽施工项目，打破原来的保守意识，降低了项目管理的利润，特别是2003年新的计价规范的颁布与实施，加快了国内建筑市场和国际建筑市场的接轨。随着国外建筑公司进入和国家对行业�；と掌诘牧俳捕酱傥颐枪诮ㄖ谐∫徊酵馐餍蜗�、内强素质，树立自己过硬的品牌，把我们项目管理纳入正规化、规范化管理。才能在激烈的市场中有立足之地。
施工企业项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过策划和控制，使企业能顺利承接施工项目，并使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现，通过项目管理过程控制，使项目利润最大化。这也是企业能否进一步发展和壮大的根本。
随着新工程量计价规范的颁布与实施，施工企业感觉到项目承接与管理难度在加大，可在这种情况下，怎样才能保持企业发展，保持企业利润，需要做好以下几方面的管理与控制。
一、加强项目承接与投标过程控制
施工方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目整体利益和施工方本身的利益，因此在进行投标时，要求施工方组织有经验的施工技术人员、工程估价人员和决策人员组成一个投标小组，对招标方提供的招标文件、图纸进行仔细会审，对招标方提供的地质资料进行细致研究，在进行实地勘察时，对施工项目周边环境进行细致了解，针对现场实际情况，制定切实可行的方案，对可能遇到的风险进行估算，以免在实施阶段，造成不可挽回损失。现在实施的工程量清单报价，是采用的是国家统一清单计价规范，结合各省市的价目表和施工项目所在地的主要材料价格进行编制的，因各单位情况不同，编制的标底价格也不相同，所以要求施工单位针对施工项目中每个单项结合自己的企业定额来制定报价，把投标报价的高低、中标率及企业利润和其他单位相比较，能直接看出自己企业的管理水平。但是也不能直接套用企业内部定额，应在接到招标文件及图纸后，组织投标小组成员，对施工现场进行勘察和会审分析，作出相应调整后再使用。因为在投标过程中，客观条件的变化是绝对的，不变是相对的，因此要用动态控制法进行项目报价的控制。这也是投标报价中最基本的方法。然而，在现阶段，我国的招投标过程是非常复杂和困难的，随着建设主管部门的三令五申“改革、规范、整顿”建筑市场，相信在不久的将来，招投标过程会越来越规范，也越来越完整，工程的招投标是施工企业在施工项目承接的主要途径，当然招投标的目的就是优质、优价，以合理低价中标，并选择优秀的施工队伍。所以，要想通过竞标中标，就必须编制切实可行、造价合理和规范化的标书，同时也对施工企业提出了新的要求，施工企业如果想在激烈的竞争中获得生存和发展，就一定要把握机会，立足于市场，重视对建筑市场开拓，并大力承揽工程，强化企业管理，力求在管理中求效益。
要想尽可能多的承揽工程，就要建立有效的信息来源，因为信息是获取工程招标的前提。其中信息主要来源于企业在建工程的项目部负责地区和区域内信息，各规划和上级主管部门信息，充分调动职工积极性获取信息，网络和刊物获取信息，对收集到信息进行比较分析，并对招标单位进行有效论证和分析，杜绝虚假信息是保障工程资金回收的关键。必须掌握以下几个信息：
①招标人招标的可靠性，工程投资资金是否到位，建设项目是否已批准？②工程规模、类型是否适合投标？③是否存在明显的技术难度？④工期是否过紧？⑤投标项目的经济特点？⑥招标人是否有明显的授标倾向？在上述条件具备后，再确定是否投标。
工程量清单投标过程是一项即繁琐又需认真仔细的工作。在结合2003年工程量清单和各省市建筑工程消耗量定额报价的基础上，施工单位要做大量而细致的工作，需做好以下几点：
①组织一个好的估价班子，要求估价人员不仅要有良好的个体素质，而且专业人员之间应分工明确，通力合作，以便及时交流信息。
②估价班子针对招标文件及发放的图纸，组织投标小组人员进行细致研究和会审。
③对招标人发放的勘察报告进行实地考察，有针对性的把现场实际情况编入施工组织设计（包括地下水位、土质、土方存放、排水、周围环境、区域内材料价格等）。
④针对施工技术人员提出施工中可能遇到的问题，并予以考虑。
⑤材料部门根据近几年材料价格变化情况曲线图列出主材价格（保障项目施工期内价格波动不超过±5%）。
⑥项目管理人员对其他因素可能遇到的延期作出相应估计。
⑦财务主管对项目施工期以内资金保障及使用情况列表（以尽可能低的价格购材料或支付人工费）。
⑧有估价人员根据上述各方面信息，结合企业内部定额，制定出合理单价，并针对可能发生或有可能不发生的工程量作出相应调整，尽量保持企业利润，并汇总出工程基本消耗量，有企业决策者根据企业内部管理成本和招标代理机构发放的有关文件，制定出合理报价。
在投标过程中，所有参与竞争的承包人都是经过审定合格人员，但工程只授予报价最低或报价最合理的承包人，因此只有非常有竞争力的报价才能投标成功，主要影响报价成功的因素有以下几个方面：
①投标估价的准确性；②加价的水平和差异；③市场条件；④竞争程度；⑤公司实力与规模；⑥招标人因素。
如果参加投标公司的实力都很高的话，那标价估算的准确性就占了重要因素，因为在投标估算时，需要估价人员作出许多定量和定性分析，而这些分析是依据记录的数据、经验、主要的市场条件和大量的其他因素，因此各估价人员对这些因素的权衡各不相同，主要有劳动力的综合价格、施工设备的综合价格、材料费用、分包人费用、劳动生产率、设备生产率、现场管理费用。如果公司配备了称职的估价人员，其综合估价准确性就会提高。
如果投村人想持续开展业务并获得适当的收益，其报价必须低于其他竞争者，但又必须高到足以包含公司施工成本、管理费和利润，也就是说想把投标过程中可变因素弄清楚，是一件很不容易的事情，为了确保报价准确性，使投标报价有足够的竞争力和较低风险，应采取的措施有：改进为估价人员提供数据的工作、监视竞争对手的工作状况、检查加价对成功率变化的敏感性、改进对风险的评估。总而言之，由于估价和投标过程的复杂性、时限性和参加的人员众多，必须对报价编制工作进行系统的管理，也只有这样，才能保证编制出一份充满竞争力的标书。
二、施工项目成本控制
成本控制是项目的开始到项目完成的关键，也是项目实施的核心。企业利润的高低从项目中标至项目完工，主要在于项目实施期的控制。要做好项目实施期中成本控制与管理的实施，就必须把握好以下几点：
⑴工程施工项目中标后到施工前，施工单位要根据投标书中技术方案，结合自身机械设备，对施工方案进行合理调整，编制出一套切实经济可行的施工组织方案。该方案是工程实施过程中的行动纲领，并严格按此执行，因为在计算标底价格时已充分考虑实际情况（中标价偏低或设计慨算先天不足等原因），这就要求施工企业要合理精心组织施工，节约成本，以求在管理中出效益。
⑵施工合同是工程施工中纲领性文件，施工合同的签署，要有专人，并学习合格的人员负责，根据招标文件中有关条款，和甲方其他协议拟定，并有标的编制小组，财务及安全、生产等部门通过会审，以免在项目实施过程中发生扯皮事情，合同负责人要对上级主管部门发放的文件及时认真学习、领会，尽可能把与造价相关法规及文件列入文件，避免在结算时因规定不足而使利润受损。
⑶施工过程中，现场施工管理人员与预算员、施工技术人员、材料员要密切配合，相互了解，以经营管理为核心，以节约成本为目的，在各自在不同的岗位上齐心协力，共同搞好项目施工任务。目前施工企业在这方面还存在着交流难、信息不通、各环节不接续，这样势必造成工、料、机浪费，加大工程成本，最终将导致企业发展动力不足。
项目施工中，材料管理尤为重要，材料占工程造价60%以上，而现行材料消耗量定额为实际数量加损耗，如果不善加管理，势必造成材料缺损。从ISO9001质量体系认证中我们曾学到怎样来管理材料，其中就有这一章节，在施工前应做好哪些工作，才能保障材料不亏损，主要有下面几点：
①材料部建立大宗材料合格供方档案，进行货比三家，做到同样质量比价格、同样价格比服务，并及时对货源进行调查研究，广泛收集供货信息，尽量寻找货和价的最佳结合点，应有计划部门根据工程实际用量编制材料采购计划，由材料部门结合材料计划和仓库结余数量制定采购计划，报总经理批准后购买，材料部也应根据材料市场价格波动曲线图给经理提供可以参考的资料，来决定是否一次性购进或分批购进。
②具体到施工现场地方材料，应有项目管理部的材料员进行把关，根据近期材料使用量，结合施工项目的材料计划逐批进场，对进现场材料要进行计量、检查。对不合理材料要严禁使用，并能及时调换，把损失降到最小。
③在项目施工过程中，技术人员和预算人员，要结合招标图纸及文件，对现场变更及时签证，对大的变更应及时调整材料计划，并上报材料部，尽可能调剂已购进材料往返运输费用。
项目施工完成后，其工程最终工程造价有审计部门根据施工企业编制的竣工结算和现场三方签证审计完成。因此，最终结算和施工中决算资料签证也是提高经济效益的手段。在办理每项签证或变更时，均有工地预算人员拿出对施工单位有利方案，经项目施工人员讨论办理。如果招标方提出其他超出合同的要求，可有项目管理部提出工程损失索赔、工期索赔，以此来追补损失，这对提高企业经济效益有着重要的作用。工程竣工结算编制依据为：
①施工承发包合同及补充协议，开、竣工报告书；
②施工组织设计和竣工图；
③设计变更记录和现场签证单（包括索赔证明、水电费签证）；
④甲乙双方办理供料手续。
施工单位在审计完成后，必须对该工程所有材料和人工工资进行整理，作为企业内部成本核算依据。对内部劳务分包结算，根据双方签订的合同、实际发生的工程量进行认真审核，重新核定各单位工程和单位工程造价，施工单位应认真总结进行成本分析、比较，找出差距，进一步完善企业定额，以利于下一个施工项目管理。
财务部应及时与甲方联系，及时回收资金，并加强资金管理，尽量减少企业资源和资金占用，加快资金周转。
重视工程验收交工以后的工作，作为房屋使用者对本项目评价直接影响企业信誉及企业在这一区域下一步发展，认真作好回访和善后工作是企业获得社会认可和良好评价的基础，也是企业发展这根本。总之，通过建设项目的后期评价可以达到肯定成绩、总结经验、研究问题、吸取教训、提出建议、改进工作、逐步树立自己的品牌，也为企业发展壮大打下坚实的基础。
总之，工程投标与项目管理它是一项涉及面广、综合性强的工作，需要企业负责人高度重视，同时也需要企业各有关部门各负其责，密切配合，加强投标和项目管理过程的控制，才能为企业实现最大的利润，只有这样，才能在激烈的国际、国内竞争中立于不败之地，从而更好地适应我国社会主义市场经济的发展，壮大企业力量。
参考文献：
[1]《中华人民共和国建筑工程工程量清单计价规范》（GB50500-2008）
[2]《中华人民共和国标准施工招标文件》
